روانشناسی و فرماندهی

مدیریت و فرماندهی، راه مستقیم پیشرفت است و بدون داشتن توان مدیریتی، نمی توان مجموعه ی تحت أمر را به خوبی و با اثر بخشی و کارایی بالا کنترل نمود. این مقاله می کوشد، تکنیک ها و نکات روانشناسی که مدیر جهت بالابردن راندمان کاری به آن محتاج است را بیان نماید.

چگونگی ایجاد احساس کار آمد بودن:

این یک نکته بسیار مهم روحی و روانی آنست که آحاد کارکنان خصوصا مسئولین سازمان احساس کنند وجودشان برای تشکیلات کار ساز است.این احساس عموما برای مسئولین رده یک و دو و هم برای مدیر وجود دارد.اما کاربرد این توصیه بیشتر در مورد عناصر و آحاد جزء در اعماق سازمان است که اصولا به تناسب وسعت و گستردگی یک سازمان نظامی یا غیر نظامی چه بسا هیچ وقت اسم یا حتی چهره آنها هم برای مدیر و فرمانده شناخته شده نباشد.
اگر مدیر موفق شود به طرق مختلف، با قاطبه سازمان ارتباط بر قرار کرده و به آنها بفهماند که بود و نبود و کار کردن و نکردن آنها به مفهوم بود و نبود و موفق یا عدم موفقیت سازمان است خود این موضوع موجب تحرک بسیار زیاد و فعالیت تلاشگرانه بخش عظیمی از سازمان می شود.
انجام این کار بیشتر در بازدیدها، جلسات عمومی و اطلاع رسانی ماهرانه به زیر مجموعه میسر است.مثلا در یک بازدید، کارهای هر چند کوچک و یا ابتکاری فرد یا افراد معمولی آشکارا و درجمع مورد تمجید و تشویق قرار گیرد و به اهمیت این کار موفق و یا...و نقش آن در کل سازمان به وضوع اشاره شود.در این صورت شما به تک تک افراد می توانید بیاورانید که اداره کننده اصلی سازمان هستند.
تک تک افراد تحت امر شما باید از برخورد و ارتباط با شما اینطور برداشت کنند که مسئولیت و کار آنها یک نقش مهم و کار ساز برای سازمان دارد و وجودش بیهوده نیست.

هویت دهی به همه اجزاء سازمان:

تشکیلات مانند یک ماشین است و راننده باید به موقع از هر کدام از اجزا برای راندن آن استفاده کند.هر بخشی در زمان و مکان خود کاربرد ویژه خود را خواهد داشت و اهمیت هر کدام محفوظ است.هر مسئول یا مجموعه صفی یا ستادی سازمان باید احساس کند که کارش در بقاء و موفقیت سازمان کار ساز است.برخورد شما در شکل دهی این ذهنیت مثبت، نقش محوری و انسانی دارد.
پس :
هیچ عضوی از ستاد خود را کم اهمیت نبینید.همه یکسانند.آن چیزی که وجه ممیزه آنهاست زمان و چگونگی کاربرد یک عنصر یا مجموعه ستاد در راستای ماموریت شماست.

بزرگترین صبغه فرمانده:

رهبران و مسئولین هر مجموعه خواسته و ناخواسته الگوی رفتاری احاد پرسنل در مجموعه قرار می گیرند.و گفتار و رفتار آنها مورد توجه و تقلید قرار می گیرد.اما آن چیزی که تأثیر آن بر مردم خیلی زیاد است عمل مسئولان است، نه گفته آنان.لذا اگر یک مدیر بخواهد سازمان خود را خوب اداره کند باید خود همانطوری باشد که می گوید و یا انتظار دارد دیگران آنطور باشند.در واقع زیردستان شما را به آن صفات و خصائصی می شناسند که عمل می کنید نه آنچه که می گوئید...
بزرگترین صبغه فرماندهی شما آن چیزی است که عمل می کنید نه آن چیزی که می گوئید.

چگونه تنبیه کنیم:

انسان موجودی عجول است.برای برخورد با متخلفان باید ریشه یابی علت ارتکاب را نیز مد نظر داشت و با عجله نباید تصمیم گیری کرد.با توجه به اینکه تنبیه ذاتا باید بعد اصلاحی داشته باشد نه انتقامی؛ لذا یک مکث و تفکر کوتاه در وضعیت شخصی و مشکلات خانوادگی یک فرد می تواند ما را در اتخاذ تصمیم خدا پسندانه یاری کند.شخصا در عمر خدمتی خود با کاربرد این توصیه موفق شده ام دهها متخلف سرکش را به مریدان ارادتمند حرف شنو تبدیل کنم.
برای امضاء فرم تنبیه پرسنل، حتی الامکان یکبار محدودیتها، مشکلات شخصی،خانوادگی و خارج از محیط کار زیردستان خود را سریعا در ذهن مرور کنید.شاید در تصمیم شما نقش باز دارنده قابل توجیه داشته باشد.لازمه این کار اطلاع کلی شما از وضعیت شخصی کارکنان است.

از کدام خطا باید چشم پوشی کرد:

طبیعی است که زیردستان و مجریان اوامر در هر تشکیلات ممکن است در انجام کار های واگذار شده و وظایف خود دچارخطا و اشتباه شوند.کمتر اتفاق می افتد این خطاها عمدی باشد.بلکه کم تجربه گی و...علل آن است.یک مدیر نباید با هر اشتباه و خطائی برخورد کند.بلکه باید به ریشه، علل خطا و اثرات منفی آن بر سازمان و دیگران توجه کند و میزان حساسیتی که در برابر خطا و اشتباه نشان می دهد متناسب با اثرات و علل آن باشد.عکس العمل باید بسیار حساب شده و با کیاست باشد.
معمولا کسانی که تجربه کافی در مسئولیت واگذاری ندارند، در اوایل کار خود بیشتر دچارخطا و اشتباهات ریز و درشت می شوند.اما نکته مهم این که بعضی اشتباهات و خطاها ممکن است اثرات منفی عمیق و سنگینی بر سازمان، افراد و...داشته باشند.
ممکن است عدم حساسیت فرمانده به آن حمل به صحت و پذیرای آنها از سوی مافوق تلقی شود و جنبه بد آموزی برای سایرین داشته باشد.
به هر صورت باید عکس العمل مناسب برخورد شود.هنر یک مدیر این است که بداند از کدام خطای ریز و درشت ولو در حضور وی بگذرد و با کدام خطا ولو ریز و دوراز چشم برخورد کند؛ و این به کیاست و تدابیر او بستگی دارد.
بعضی اشتباهات و خطاها را باید چشم پوشی کرد هر چند بزرگ و در حضور شما باشند.با بعضی از آنها باید برخورد و پیگییری کرد هر چند دور از دید شما و کوچک باشند.تشخیص این دو به هوشیاری و کیاست فرمانده بستگی دارد.

افراد را کی باید شناخت:

بدیهی است که یک مدیر در شرایط آرام و بی دردسر تابعین و ارادتمندان زیادی دارد، اما به وقت سختیها و اجرای ماموریتهای سخت سازمانی که مشکلات زیادی وجود دارد، آمار واقعی یاران و یاوران مشخص می شود.لذا باید همیشه ارزش و قدر کسانی که در اوج سختیها و فشارها، مرد میدان عمل و همراه بوده اند را دانست.به عبارتی «به روزحادثه باید شناخت یاران را».
افراد خود را در فشارها بشناسید نه در رفاهها

چگونگی تشدید روحیه مقاومت در نیروها:

یکی از راهها تحریض افراد به خدمت و تلاش مضاعف در سازمان، بیان موفقیتهای گذشته آنهاست.برای اینکه از حداکثر ظرفیت زیر دستان خود استفاده کنید، همیشه موفقیتها و محاسن آنان را بیان کنید.بیان این مطلب خصوصا از زبان شما که فرمانده او هستید نقش زیادی در تشویق او به تلاش بییشتر دارد.این اقدام در مواقعی که می خواهید ماموریت دشواری به فرد واگذار کنید و نیز وقتی کاری را شروع کرده و در بحبوحه آن دچار فشار و گرفتاری شده است، چون حرارت آفتاب که یخ را آب می کند فشارها را کم می کند.اما یک نکته مهم این است که در این تعریف و تمجید ظرفیت افراد را هم روان شناسانه در نظرداشته باشید. بیان عینی موفقیتهای گذشته افراد، تشدید کننده روحیه مقاومت آنها در اوج ماموریت فعلی آنهاست، در حد نمک غذا از آن استفاده کنید.

در سختیها چگونه فرماندهی کنید:

اگر از من بخواهند زندگی را تعریف کنم، می گویم «زندگی چیزی نیست جز حرکت از پایین دامنه به طرف قله و فتح آن.
کوهنوردان حرفه ای وقتی برای فتح قله حرکت می کنند، همراهان و خصوصا تازه واردان به جمع خودرا اینطور حرکت می دهند که هر از چند گاه که در روحیه آنها خستگی و یاس مشاهده کنند توقفی کوتاه کرده و از آنها می خواهند به پشت سر خود نگاه کرده و مسیر طولانی و پرپیچ و خمی که طی شده است را نگاه کنند.این کار خستگی را بر طرف و القاء روحیه و قوت می کند.با این روش همه یا اکثر همراهان را به قله می رسانند.اما اگر با افراد پرانرژی و امیدوار مواجه شوند بعد از فتح هر بخش از دامنه و قله های کوچک قله بزرگ دیگری را نشان می دهند و به سمت آن حرکت می کنند تا به آخر برسند.کار یک مدیر و فرمانده مجرب این گونه است.اگر خود کوهنورد ماهری باشد باید چنین کند.
اداره یک سازمان بخصوص هر چه بزرگتر و حساستر باشد، با داشتن چنین انگیزه و روشی مقدور است.در گرفتاریها و سختیهای ریز و درشت، به همراه داشتن و نگه داشتن همراهان مهم است.لذا باید در فشارها، ناامیدیها، و شکستهای احتمالی به فهرست کارهای انجام شده و موفقیتها و در واقع راه طی شده نگاه کرد تا امید زنده شود و با همین امید به طی را ادامه داد.در امیدواریها و موفقیتها باید به راه مانده و کارهای انجام نشده توجه کرد تا سستی، رخوت و غرور عارض سازمان نشود.بنظرم توجه به این توصیه بسیار سرنوشت ساز است و پویائی هر سازمان را به همراه دارد.
در ناامیدی ها به درازی راه مانده منگر، بلکه به درازی راه آمده ات بنگر و در امیدواریها بالعکس.

تقسیم شادیها با زیردستان:

بیان شادیها، موفقیتها و پیشرفتهای سازمانی برای زیر مجموعه در حد ضرورت در واقع تزریق روحیه تلاش و کار بیشتر به آنهاست.آنها چون همکار سازمانی شما هستند.بخشی از این موفقیتها را مرهون تلاش خود می داننند.اصولا بیان شادی، امید و تلاش آفرین است و غم مولد یاس و ناامیدی .لذا باید زیر دستان خود را در شادیهای خود شریک کنیم اما در غمهای خود نه؛ چون آنها ظرفیتهای مختلفی دارند.
همیشه شادیهای خود را با زیردستان تقسیم کنید اما غمهای خود را نه.

تأثیر دست نوشته فرمانده بر زیر دستان:

وقتی در بحبوحه میدان جنگ و عملیات یک فرمانده سخت درگیر با دشمن است، عنصر روحیه نقش بسیار عظیمی در مقاومت یا شکست در برابر دشمن دارد.در چنین شرایطی تمرکز توجه فرمانده مافوق به رده و فرماندهان درگیر بصورتهای مختلف می تواند محقق شود؛ که نوشتن پیام و دست خط یکی از آنهاست.
بعنوان نمونه از پیام حضرت امام خمینی (رضوان الله علیه..)در اوج فشار دشمن در عملیات خیبر در جزایر مجنون باید نام برد.در این عملیات که دشمن با ریختن حدود یک میلیون انواع گلوله و بمب بر سر رزمندگان اسلام توانسته بود ما در آستانه شکست قرار دهد که اگر چنین می شد ضربه بسیار سخت نظامی و سیاسی را باید متحمل می شدیم.ناگهان حضرت امام پیام بسیار کوتاهی به این مضمون دادند که «امروز حفظ جزایر حفظ اسلام است»با وصول این پیام ناگهان اوضاع برگشت و مقاومتی عاشورایی و حسینی در رزمندگان باقیمانده ایجاد شد.بطوری که حتی مجروحین نیز مجددا سلاح بدست گرفته و جنگیدند.در چنین اوضاعی بالاخره جزایر حفظ و عملیات نیز موفق شد.من مطمئنم اگر آن پیام ایشان نبود جزایر مجددا بدست دشمن می افتاد.ولی با یک پیام کوتاه سرنوشت میدان نبرد عوض شد.در سطوح پایین تر نیز مصادیق زیادی وجود دارد که منجر به تقویت روحی و مقاومت رزمندگان شده، موجبات پیروزی را فراهم کرده است.
چه بسا یک دست نوشته یک خطی فرمانده سرنوشت یک نبرد را عوض کند.

روش بیان معایب و محاسن زیر دستان:

رعایت این توصیه بسیار مهم است.چه بسا جلساتی که شاهد تذکر و تندی یک فرمانده مافوق با یک فرمانده مادون دیگر بوده ام، در حالی که در جمع از او تعریف و تمجید را می شنیدیم.اولین دفعه نیزی چنین روش و برخورد را از حسن شفیع زاده در مورد خود دیدم، سال 62 که فرمانده توپخانه قرارگاه حمزه در ارومیه بودم؛ ایشان برای بازدید به گروه 40 رسالت آمد.بعلت نداشتن نیرو و محل نگهداری مناسب بعضی اقلام لجستیکی آسیب دیده بود.در تنهائی تذکرات تندی داد که در ذهن خود گفتم:«دیگر کارم تمام است.من با این ضعفها به درد فرماندهی نمی خورم.»
ساعتی بعد در شورای مسئولین ابتدا ضمن تذکر و اشاره کلی به اشکالاتی که دیده بود، حدود 10 دقیقه از سوابق و موفقیتهای گذشته من در توپخانه و جنگ در جمع تعریف کرد و خواستار جدیت در رفع اشکالات شد.این دو برخورد در خفاء و جمع ایشان تاثیر عجیب و ماندگاری در دل و عمل من تا به امروز گذاشته است.بخش عمده ای از موفقیتهای سازمانی و شخصی خود را مرهون تربیت دو شهید بزرگوار یعنی علیرضا ناهیدی اولین و حسن شفیع زاده دومین فرمانده ام در جنگ می دانم.از فرماندهان دیگری چون احمد متوسلیان، حسن مقدم، حسن باقری، حاج همت، آقا رحیم، صیاد شیرازی، آقا محسن، مصطفی ایزدی و دهها عزیز دیگر نیز درسهایی فرا گرفته ام که در واقع این نوشتار پس دادن آن درسهاست.
همیشه معایب زیر دستان خود را در حداقل ضرورت و در تنهایی و صریح به آنها بگویید، اما محاسن و موفقیتها را در جمع و مکرر بگویید.

روانشناسی مدیریتی:

ظرفیت روحی وروانی افراد، در شنیدن معایب و محاسن متفاوت است.قبل از اینکه بخواهید حسن و عیب کسی را به او در جمع یا تنهایی بگوئید باید ظرفیت او را هم بسنجید.چه بسا بیان حسن و تعریف از کسی او را خراب کند و یا بالعکس.مدیر و فرمانده از جنبه های روان شناسانه موضوع نیز نباید غافل باشد هر چند ممکن است چنین افرادی معدود باشند.
اگر ظرفیت همکاران خود را در زمینه شنیدن محاسن یا معایب کشف نکنید در بکارگیری خوب آنها شکست می خورید.

انتصاب شکست و موفقیت به چه کسی باشد:

این یک توصیه روانی-تبلیغی است که هر گاه عدم موفقیتی در سازمان مشهود بود،قبل و بیشتر از همه خودتان را مقصر بدانید.چون بالاخره رئیس یا فرمانده می تواند در موفقیت و عدم موفقیت تقریبا نقش محوری و اساسی داشته باشد.اما موفقیت ها را به جمع نسبت دهید.شما هر چه هم فردی قوی باشید بالا خره یک نفر هستید و موفقیت، مرهون یک تلاش دست جمعی است.مهم این است که شما در عمل و بیان، موفقیتها را به جمع نسبت دهید و علنا آنرا به زبان بیاورید.در سازمانهایی که یاس، رکود و بی تفاوتی و احیانا پس روی در موفقیت وجود دارد، تبین موفقیتها و مانور دادن روی آن و القاء روحیه نقش مهمی در احیاء روحیات کاری دارد.
شکست زیردستان را شکست خود، اما موفقیتهای آنها را از خودشان بدانید.

روش تشویق و تنبیه توسط فرمانده:

بطور کلی هر نوع تشویق و تنبیه که از سوی شخص فرمانده و مدیر مافوق صادر شود، تأثیر قابل ملاحظه ای برافراد و سازمان دارد.از بین اینها، آن مواردی که مکتوب و دست نوشته باشد، باز از تأثیر بیشتری برخوردارند.اما چند توصیه در این رابطه لازم است:
-اول اینکه، در تشویق هر چه این کار علنی تر باشد اثر آن بیشتر است.
-دوم اینکه، هر چه فاصله سازمانی تشویق شونده یا تشویق کننده بیشتر باشد، اثر آن بیشتر و عمیق تر است.مثلا هیچ اشکالی ندارد، فرمانده تیپ، سرباز یک ماه خدمت را بواسطه کار وحرکت خوبی که انجام داده تشویق کند.البته بدیهی است در حالت عادی رعایت سلسله مراتب فرماندهی هم می شود.
-سوم اینکه، تشویق اگر به همراه هدیه ای هر چند کوچک هم باشد موثرتر است.
در رابطه با تنبیه، هر چه از این داروی نجات بخش بسیار تلخ کم استفاده شود.بهتر است.اما در صورت ضرورت و اجبار حتی الامکان از حداقلها استفاده شود، البته غیر مستقیم باشد و از پایین ترین مراتب تنبیه در حد رفع مشکل و ساخته شدن و اصلاح فرد باشد.تنبیه اصلاح است نه انتقام، در چنین حالتی قطعا اصلاح کردن بسیار ظریف و حساب شده خواهد بود.
اوامر، نواهی، تشویقات و تنبیهات که دست نوشته شخص فرمانده باشد، تأثیر بسیار زیادی در روحیه زیر دستان دارد.

ظرفیت در مسئولیت دادن:

این یک نکته مهم مدیریتی در نظام حکومتی اسلامی است.اگر به فردی مسئولیتی دادید، شما نباید به او منتی داشته باشید که کاری و سمتی به او داده اید، بلکه باید اینطور احساس شود که او به شما لطف کرده و مسئولیت پیشنهادی شما را پذیرفته است.در واقع بخشی از بار و مسئولیت گرفتاریهای شما را بعهده گرفته است.این دیدگاه علوی درست در مقابل دیدگاه های مادی رایج امروزه در دنیاست.اگر فرمانده و مدیر چنین دیدی داشت نه تنها در مسئولیت گرفتن ظرفیت خواهد داشت بلکه در مسئولیت دادن هم ظرفیت خواهد داشت و بکار گماردن افراد را در سمتهای مختلف، دادن طعمه و لطف نمی داند.بلکه آنرا سپردن امانتی به اهل خود خواهد دانست.
همانطور که مسئولیت گرفتن ظرفیت می خواهد، مسئولیت دادن نیز ظرفیت می خواهد، درغیر اینصورت بیم آن می رود که انسان را گم کند.

برخورد با بازنشستگان چگونه باید باشد:

قدر شناسی از زحمات کسانیکه در یک سازمان کار می کنند، بطور عادی هم لازم و روحیه بخش است.اما این قدر شناسی در زمانی که افراد از سازمان جدا شده و به اصطلاح باز نشسته گردیده اند، ضرورتی فوق العاده مهم است و تأثیر بالائی در روحیه دارد که باید به آن توجه کرد.تأثیر مثبت این اقدام موارد ذیل می تواند باشد:
1-ایجاد دید مثبت خانواده، بستگان فرد به سازمان، تشکیلات و در نهایت نظام.
2-ایجاد ارتباط با افراد فعلی شاغل و در نتیجه انتقال تجربیات.
احساس امنیت روانی شاغلین فعلی که آینده آنها مورد توجه سازمان است، باعث افزایش روحیه و راندمان کار می شود برای این کار می توان در مراسم و جشنهای خانوادگی و سالانه سازمان آنها را دعوت کرد و نیز از عناصر شاخص چند وقت یکبار دعوت و ساعاتی پذیرای آنها بود.
قدر شناسی از همکاران قدیم که اکنون از تو جدا شده اند، موجب می شود به تعداد آنها مبلغ و یاور داشته باشی و همکاران امروز نیز با انگیزه مضاعف کار کنند.

چگونه در دلها نفوذ کنید

کلید فتح قلوب:

اطلاع فرمانده و مدیر از مشکلات شخصی همکاران خود در حد ضرورت، نقش قابل توجهی در نحوه اداره کردن آنها دارد.مدیر می داند که با چه کسی و چه روحیه ای طرف است.اما نکته قابل توجه، جویا شدن درباره مشکلاتی است که افراد در آن زمینه حساسیت نداشته باشند، این امر باعث خوشحالی هم می شود.
این جویای احوال شدن، از شما چهره ای محبوب و دلسوز نزد زیر دستان خواهد ساخت و قضاوت آنها این خواهد بود که شما آنقدر به فکر آنها هستید که حتی به مشکلات شخصی آنها نیز واقفید.
برای مثال یکی از فرماندهان نیروهای سپاه، سالها قبل در یک شرقیابی به محضر مقام معظم رهبری، در ابتدای جلسه با این سئوال ایشان مواجه شد که «وضع سردردتان چطور است؟!بهتر شده اید یا نه؟» این سئوال برای این برادر بسیار غیر منتظره بود.چون تنها خانواده و افراد معدودی از همکاران می دانستند که او به میگرن مبتلاست.حال مقام معظم رهبری که چندین رده تشکیلاتی با او فاصله دارد چطوراز وضع جسمی یک فرمانده خود مطلع است.
به هر حال دانستن مشکل افراد یک حسن است و جویا شدن از آنها در وقت و موقعیت مناسب احسن خصائل یک فرمانده است.
پس:
مطلع بودن شما از مشکلات شخصی افراد زیر دست و جویا شدن از آن کلید فتح قلوب آنهاست.

حفظ عزت عزتمندان:

این یک توصیه نه تنها اسلامی بلکه انسانی است.اصولا هر مدیر و رئیسی که با بعضی از مسئولین کادر ستاد و نیم فرماندهی خود خوب می جوشد، بدلایل مختلف با هم هماهنگ و هم نظر هستند.در این بین بعضی چهره ها شاخص شده و به اصطلاح نور چشمی می شوند و طبیعتا جمعی هم مخالف ایده ها، تفکرات و عملکردها هستند.و لذا وقتی تغییراتی در ساختار مدیریتی و رأس هرم تشکیلات بوجود می آید، موقعیت این گونه افراد ثبات ندارد.در این گونه موارد اگر افرادی که از قبل دارای عزت و شوکتی بوده اند و دارای شایستگی های مدیریتی سازمانی، اخلاقی و فکری هستند، شایسته است که شأنیت آنها حفظ و از آنها کما کان استفاده شوند، مگر اینکه دلایل خاصی وجود داشته باشد و ادامه کار آنها میسر نباشد. هر گاه وارد سازمان جدیدی شدید، عزت عزتمندان، قبل از ورود خود را حفظ کنید که «هو اقرب بالتقوی»

شریک غم زیر دستان شوید:

ابراز همدردی و شرکت در غم و شادی زیر دستان نقش قابل توجهی در حفظ روحیات افراد دارد.
اما انسانها در غمها و مصائب خیلی بیشتر از شادیها احساس نیاز به همدردی می کنند.لذا اگر امکان شریک شدن در شادیها را ندارید ولی درغمها، با افراد سازمان خود، اعلام همدردی کنید.این کار در مصائب حتی با یک تلفن با یادداشت می تواند محقق شود و اثرات عمیق و ماندگار دارد.
هر چه فاصله سازمانی شما از افراد بیشتر باشد اثر مثبت این کار بیشتر است و هر چه افراد به شما نزدیکتر باشند این ابراز همدردی را یک طلب خود می دانند و انتظارشان بیشتر است.در هر دو صورت این یک اقدام شایسته و لازم است.
اگر در شادی زیردستان خود نمی توانید شریک باشید اما در غم آنها حتما شریک شوید.
منبع: یزدانی،‌غلام رضا، درس های زیر درخت بلوط، تهران: نسل کوثر، چاپ اول،(1382).